Transformation managériale, 10 BU 3 ans après

Il apparaît comme vital pour l’entreprise d’avoir la capacité à s’adapter aux changements de son environnement si elle veut assurer sa pérennité.

Le « changement » correspond à une modification qui s’opère au sein d’une organisation. Le changement conduit à une véritable transformation des processus à l’œuvre dans l’entreprise ainsi qu’à une véritable « révolution culturelle ». Ces changements, par leur propension à générer des résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière.

On ne peut envisager un changement stratégique sans qu’il s’accompagne d’un changement opérationnel.

C’est pourquoi une stratégie de changement efficace intègre à la fois les hommes et les processus.

« Le processus de changement va donc consister à louvoyer entre les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs » (M. Crozier)

Mise en route de notre projet

En 2014, a démarré un projet très ambitieux sur la transformation des processus et modes de fonctionnement au sein de 10 BU et d’un siège. Ce projet comportait 3 axes :  fiabiliser les projets, créer des modalités de travail entre nous plus efficaces, cohérentes entre le siège, les BU, innover pour gagner en performance.

Le sens de cette démarche est de développer la coopération et en même temps que l’autonomie l’autonomie au service de la performance technique et économique.

Partager une vision commune

Le projet a débuté avec la création de la vision à 5 ans et des objectifs opérationnels partagés entre les 10 directeurs de BU et les 10 responsables d’activités du siège lors d’une journée de séminaire.  Un consultant a pu ensuite structurer l’ensemble des orientations et actions prioritaires définies en groupe, chaque point étant retravaillé plus en détail avec les référents pour chaque sujet. Ce suivi mensuel intègre un descriptif, les indicateurs de réussite et les délais. Chaque participant au Kick off est vu mensuellement, personnellement afin d’échanger avec lui sur son avancement, ses progrès, difficultés et la façon dont il compte s’y prendre pour faire progresser le sujet.

Un échange simple, constructif, tourné vers l’écoute s’est mis en place. Des points intermédiaires, préparés, jalonnent tous les 6 mois le projet. Ils offrent pour ceux qui le souhaitent la possibilité de proposer au groupe un sujet à partager ensemble pour s’inspirer ou résoudre la difficulté. Si cette méthode n’est pas très innovante, elle présente par contre la particularité d’un suivi très méticuleux dans le temps.

L’autre point à noter est la persistance du suivi sur presque 3 ans.

Une relation cordiale s’est nouée entre le consultant et les participants. Peux t on l’appeler confiance ?  Je ne sais pas, mais un véritable dialogue sans jugement a eu lieu.

A l’œuvre un processus objectif rigoureux et des processus subjectifs tout aussi importants.

Presque 3 ans après, il est intéressant de prendre du recul sur ce qui a été atteint. C’est assez rarement fait et cela a été l’opportunité de capitaliser cette expérience du point de vue humain et organisationnel.

Le temps du changement

C’est aussi un temps de pivotement : La moitié des participants au séminaire de démarrage ont changé de poste. Qu’adviendra-t-il des nouvelles pratiques, vont-elles se pérenniser ?  La culture commune a-t-elle évoluée ?

Les éléments spécifiques du suivi ne sont pas le sujet ici, il s’agit de regarder la perception aujourd’hui du « travailler ensemble » dans ce système siège/BU, la capacité d’être ensemble plus efficace au sens performance technique, organisationnelle mais aussi humaine. Y a-t-il de nouvelles pratiques acquises ? La culture, l’état d’esprit a-t-il bougé ?

 

Issues de ce recueil des perceptions, des bonnes pratiques simples et de « bon sens ».

 

Le sens de nos actions

Un partage des objectifs très apprécié : « ensemble nous sommes dans la bonne direction ». Pour autant cette pratique ne semble pas avoir « cascadé » au sein de chaque BU.

Management

Une habitude prise, sous différents formats suivant les BU ou le siège,  de partager les bonnes pratiques. Au-delà des apprentissages, ce partage crée du lien car c’est un partage de pair à pair, dans un contexte très opérationnel et concret. On peut y explorer à la fois ce qui fonctionne bien et ce qui est moins simple. Il ne s’agit jamais de méthodes descendantes imposées.

Le pilotage stratégique des projets reste complexe du fait de l’existence de plusieurs leaderships et des changements réguliers qu’ils génèrent, perturbant le déroulé des opérations. Work in progress.

Animer la performance du siège vers les BU et dans les BU, sur la base d’éléments très concrets. Pour cela puisse être pratique, proche des préoccupations, recontextualisé et mis en place par les intéressés directement.

Un fonctionnement du siège encore trop descendant, imposant des décisions, pas forcément suivies…

Assurer l’équité dans la valorisation de chaque BU.

Manipuler avec précaution des résultats trop globaux et favoriser le concret et le précis qui intéresse les personnes.

Les processus :

              La cohérence

Fiabilité et cohérence des processus à assurer et à continuer.

Mettre en place des processus communs par la co-construction des indicateurs et des tableaux de bord.

Mieux jalonner les projets.

Mettre en cohérence les pratiques entre les différents services pour limiter les redondances, lourdeurs voire contradictions et rigidités.

Recentrer le siège sur ses missions régaliennes : sens, cadrage, challenge et flux, veille, outils de suivi performants (automatisés, cohérents entre entités, définitions homogènes).

Partir du besoin des BU, se rapprocher de ceux qui ont plus de compétences dans certains domaines pour capitaliser et favoriser la coopération long terme. Les rôles sont mieux définis et cela rend les échanges plus fluides.

Limiter les silos

Continuer à traquer les lourdeurs et redondances du système : « Pour être plus productif, il faut s’attaquer aux tabous, libérer le système, avoir confiance dans les personnes ».

Mieux comprendre l’articulation entre marges de manœuvre et processus globaux, cohérence entre les établissements, amélioration continue.

Favoriser la continuité dans l’organisation inter-équipes des projets : ils doivent se connaitre, échanger ensemble régulièrement, se tenir mutuellement informés.

Le travail entre pair est un outil clef de développement des compétences mais aussi de soutien. C’est également un outil de connaissance entre les équipes des différentes BU.

Développer les opportunités de coopération entre les individus.

Innover : oser

Imaginer ou appliquer de nouveaux systèmes jusqu’alors interdits.

Réaliser des réunions très efficaces : contenu préparé, compte rendu, prise de décision effective. (je ne suis pas sure que cela puisse être qualifié d’innovation, simplement nouveau dans nos pratiques)

Les nouveaux processus de pilotage sont plus satisfaisants que ce qui était fait auparavant.

Favoriser les expérimentations de courte durée avec des outils plus simples, appropriables.

L’état d’esprit

L’ensemble des participants notent un état d’esprit constructif qui apporte, malgré un contexte compliqué, un plaisir de travailler ensemble. C’est justement parce que le climat est plus favorable que les décisions les plus difficiles peuvent être prises.

Trouver des solutions pour informer systématiquement toutes les équipes impliquées dans les différentes BU, aux différents stades des projets

Développer les cadrages globaux au profit de l’autonomie responsable « C’est la bonne coopération qui permet de trouver la bonne autonomie ».

Organiser le bouclage systématique des opérations avec les partenaires impliqués et dire les choses.

Un état d’esprit de bienveillance s’est instauré.

Prendre plus l’habitude d’analyser tous les sujets sous un prisme plus économique.

La coopération permet d’apprendre les uns des autres mais aussi de se rendre compte des silos, incohérences préjudiciables à la performance ou à la bonne information pour une meilleure autonomie responsable des BU.

Trouver des intérêts partagés favorise la confiance.

Entretenir le lien et la confiance pour se transformer

La conclusion s’impose, pour que tout ne soit pas à refaire, la coopération, la confiance, cela s’entretient. Il peut être le temps de renouveler un travail commun sur ce qui peut être accompli ensemble dans un contexte économique durci.

Se cristalliser et se replier sur ces soucis propres n’apportera ni soutien ni amélioration. Cela passe certainement par recréer du lien avec les nouveaux arrivés et apprendre, une nouvelle fois à mieux se connaitre.

Le changement n’est plus du changement mais une transformation permanente qui nécessite des parties prenantes engagés et agiles, n’ayant pas peur de remettre en cause leur façon de faire et habituées à trouver des solutions collectivement.

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