Pourquoi faire une conduite du changement « invisible » ?

Quand on n’a pas un produit révolutionnaire apportant un nouveau « design » à valeur ajoutée, porter le changement parait plus difficile.  Et pourtant beaucoup d’entreprises ressentent aujourd’hui qu’il est urgent d’adopter de nouveaux comportements clients, employés. Le système est désormais en évolution permanente, non en rupture, car le marché, la technologie, les usages, la concurrence, les aspirations des personnes évoluent en permanence.

Alors, comment susciter l’engagement des équipes autour des évolutions ?

Le plus souvent c’est le rôle imparti au management intermédiaire. « Les leaders du changement ». Ces « leaders » disposent de compétences managériales (connaissances techniques, savoirs faire relationnels, capacité de comprendre les besoins de chacun dans l’équipe, donner du sens …) associées à de solides compétences interpersonnelles, d’influence et de vision.

Dans une démarche efficace de transformation, Il est donc utile de rechercher, au travers des interactions, les indices, les modes de fonctionnement routiniers qui indiqueront le niveau de cohésion, l’état d’esprit, la culture de l’équipe.  Modes de fonctionnement « invisibles » et maturité des équipes permettent de repérer les managers, collaborateurs, les plus aptes à porter la transformation (leaders, référents, alliés, animateurs…).

Ces modes de fonctionnement « invisibles » feront la différence entre une transformation réussie et une transformation qui s’enlise. Ce sont les managers intermédiaires, les équipes, qui sont les plus à même de faire évoluer aussi bien les comportements que les procédures, les systèmes, les modes de collaboration, les objectifs et les rétributions. C’est tout un système cohérent qui est alors revu directement avec les parties prenantes. La Direction se focalise sur l’orchestration des activités, son écoute du marché, sa pédagogie vis-à-vis de son interne pour ajuster la stratégie au but fixé.

Susciter l’engagement est essentiel car alors, chaque personne de l’équipe consent à « un engagement, une communauté d’action, ce qui ne veut pas dire identité d’action mais plutôt complémentarité d’action » Mucchielli.

Pourquoi l’engagement des équipes est la première étape pour réussir la transformation ?

Chaque personne a des besoins et des désirs qui dépendent pour beaucoup des relations internes : motivation individuelle, relations entre les personnes, réactions à l’attitude du manager. C’est aussi le climat de l’entreprise, la fierté d’appartenance, la satisfaction quant à la reconnaissance, etc. À l’énumération de ces différents « processus subjectifs » Devillard, chacun mesure bien l’importance de ceux-ci sur le résultat de l’entreprise.

Réussir ces processus, c’est favoriser l’engagement et la mise en action du potentiel de chacun.

Seul le management intermédiaire ou de proximité a l’effet de levier suffisant pour embarquer la majorité.

Mais comment accompagner le management, même à distance, dans cette équation subtile ?

C’est une vision bien taylorienne de penser que l’objectif collectif sera atteint si chacun exécute bien sa tâche. La coopération permet à chacun de fonctionner comme d’habitude, sauf quand la crise, les aléas, nécessitent de fonctionner à plusieurs pour augmenter instantanément la force de travail.

Quand on parle d’intelligence collective, on aborde la question de la synergie entre les collaborateurs : chaque personne apprend à utiliser le potentiel des autres et se prête volontiers lui-même pour servir autrui. L’effet de levier pour la transformation n’a juste rien à voir. L’organisation devient agile. L’investissement est porté sur les personnes et dans le développement de la confiance : les équipes sauront ensemble trouver les « processus objectifs » (processus, normes de gestion, pratiques de relation clients…) « Les mieux adaptés à la situation, au-delà de leur rôle officiel. Parce qu’on reconnait les talents spécifiques à chaque personne et qu’on les utilise !

La transformation va s’appuyer sur les différents modes de fonctionnement, la palette de réactions d’une équipe, d’une organisation ; variée, optimisée, créative.

Dans une méthodologie sérieuse de transformation, la première étape visera à diagnostiquer les processus objectifs et subjectifs des fonctionnements. Si le niveau de maturité apparait faible on intégrera, de l’idée à la mise en œuvre du projet, des activités renforçant le lien, les pratiques cohésives, l’identité d’équipe et les facteurs externes de cohésion.

« Perdre du temps » à ce stade, c’est en gagner beaucoup plus par la suite.

Avec la multiplication des projets de transformation qui se succèdent ou se superposent rapidement, le pilotage du changement est devenu un processus continu dans toutes les entreprises.

La conduite du changement nécessite de développer l’engagement et la capacité d’innovation des collaborateurs. Certains outils de pilotage du changement prennent en compte les 2 dimensions du fonctionnement optimum des équipes, en synergie avec le développement des projets.

Contributeur :

Lydie Dubernais est spécialisée en accompagnement du management intermédiaire et de proximité dans le cadre de projets de transformation. Elle conçoit et facilite des dispositifs engageants, participatifs et respectueux des différences culturelles et organisationnelles.

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