Innovation managériale ?

Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management.

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?
Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde [iii].
Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.
Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution.

Par exemple :

  • En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute », où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.
  • En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.
  • En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.
  • Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu’ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l’intérêt du travail et l’appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien.
  • En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens » décelés par des « animateurs de quartier » (relais d’informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale.

Pour retrouver cet article complet :http://www.journaldunet.com/management/expert/58679/les-pratiques-manageriales-les-plus-innovantes-du-monde.shtmlEcrit par Francis BOYER.