Avant de libérer l’entreprise, libérons la parole!

Donner la parole aux salariés , ce n’est pas que du dialogue social. Accorder une liberté de parole, c’est souvent une remise en question de ses propres principes.

1-      L’engagement fort des parties prenantes

A travers mes expériences dans des sociétés telles que SNCF ou Groupama, la libération de la parole sur la raison d’être de l’organisation débouche assez naturellement sur des modifications de modes décisionnels.  Les pratiques Top Down sont remisent en question et les signaux forts/faibles perçus et partagés par le terrain, enrichissent la vision du management : évolution des consommateurs, réalité des processus internes, méconnaissances des organisations ou des périmètres de responsabilité…

Innovation, engagement et créativité dans l’entreprise ne peuvent exister que par l’exercice concret de l’intelligence collective. 

Les Dirigeants qui font confiance aux collaborateurs pour utiliser à « bon profit » ces temps de co-construction vont confronter leur vison et leurs modes de fonctionnement à la réalité. Ils créent davantage de transversalité et d’engagement. Il n’y a engagement que si le couple salarié/organisation établi une relation win-win . Le salaire ne peut  mobiliser sur le moyen terme un engagement fort , celui où une personne offre ses vrais talents à son entreprise.

2-      Une intention commune vers un but collectif souhaité win/win

Mais il ne s’agit pas seulement d’une conversation informelle entre des individus mais bien la mise en harmonie d’individus avec des processus ayant pour objectif de créer de la valeur, de la performance. Le bien être n’est pas un objectif en soi mais une conséquence grâce à la prise en compte de son l’identité  dans des discussions régulées.

Dans nos séminaires, la question du contexte de l’entreprise est régulièrement une question clef pour partager un constat commun salarié/management. A partir de la, une culture du dialogue constructif peut s’établir. Discussion signifie étymologiquement « examen attentif, contradictoire »…

Il y a discussion si chacune des parties réagit à l’autre en s’enrichissant par les apports de l’autre.

C’est une habitude nouvelle à établir avant que celle ci se « norme » dans le bon sens du terme et enfin fasse  fructifier la réflexion. Récemment, j’ai pu intervenir pour le Biodome de la ville de Montréal. Cette pratique est déjà bien établie et le gain de temps , l’harmonisation des solutions sont déjà bien développés : parole libérée,et structurée, responsabilisation, engagement et bien être.

 3-      Chaque membre du collectif doit gérer de nouvelles contraintes

Lâcher prise ce n’est pas simple, en particulier dans une culture occidentale construite sur l’opposition argument contre argument. La démarche utilisée lors de mes interventions en entreprise consiste à construire un raisonnement collectif, passant par la compréhension et d’abord l’écoute des arguments de l ‘autre pour une interpénétration des arguments.

Au niveau des égos, c’est apprendre à suspendre son avis pour écouter le collègue et placer son engagement dans une communauté d’action.

En un peu moins d’un an, de nouvelles habitudes de travail se  déploient à tous les niveaux.

Rien de révolutionnaire, juste emmener facilement et sans violence sur de nouvelles façons de fonctionner. Les petits pas quotidiens contribuent, à renforcer cetet habitude.

4-       La régulation par des process accompagne les nouvelles façons de travailler

C’est une conséquence et non le déclencheur. Un espace de discussion ne s’improvise pas et le rôle managérial est plus que jamais renforcé dans sa fonction de structuration des objectifs individuels et collectifs, les temps et modalités de ces échanges.On ne passe pas facilement d’une culture du silence à une culture de la parole. Il faut aussi accepter de perdre un peu de temps pour en gagner après. Ce fut le cas chez Hayworth qui pendant près d’un an a affiné ses processus de parole avec les managers . le manager devient un régulateur en permettant un apprentissage entre pairs très opérationnel.

Le manager peut aussi être aidé par dispositifs digitaux. Par exemple, avec Map&Match, le manager défini la raison d’être de son entité, la performance collective à atteindre et s’appui sur les talents individuels naturels de ses collaborateurs pour accomplir les missions correspondantes.  Zeebra offre aussi la possibilité d’enrichir, et d’évaluer les savoirs faire de ses collaborateurs à distance à travers un outil mobile de partage de savoirs faire.

Ingénierie pédagogique et facilitation de séminaires collaboratifs, coaching d’équipe, co-développement, communautés de pratiques :

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